管理者只有把團(tuán)隊(duì)帶好了，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

那么，如何讓團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員信服并追隨自己呢？

管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心任務(wù)之一就是動(dòng)員團(tuán)隊(duì)解決難題。這就需要管理者不僅能影響對(duì)方的認(rèn)知，還能影響對(duì)方的行為。

比如，你和A溝通完目標(biāo)之后，彼此都清楚要什么了。但是A的內(nèi)心并不堅(jiān)定，還有很多疑問(wèn)。這個(gè)時(shí)候，你就要想辦法打消A的顧慮和恐懼，幫助A樹(shù)立必勝的信心和決心。直到A的眼神里閃閃發(fā)光，大聲承諾，我一定會(huì)做到，我一定能完成目標(biāo)。

因此，優(yōu)秀的管理者都是有很強(qiáng)的目標(biāo)感的：他們不僅知道要做什么，而且知道他們?yōu)槭裁匆�這么做，而且他們也能夠幫助其他人挖掘?yàn)槭裁催@樣做的力量。

這一過(guò)程也是管理者與團(tuán)隊(duì)成員之間了解彼此，建立信任的關(guān)鍵一步。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅能讓對(duì)方知道自己的目標(biāo)，還能讓對(duì)方找到信心，挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

通用電氣前CEO韋爾奇會(huì)提前一年安排好會(huì)議日程，其中每月都會(huì)安排一天時(shí)間到GE的克勞頓管理學(xué)院教學(xué)和學(xué)習(xí)。

可見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效的核心是運(yùn)轉(zhuǎn)良好的日會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)議、季度會(huì)議和年度會(huì)議。

這些會(huì)議使得團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)得以保持，目標(biāo)得以統(tǒng)一，有助于更快地解決問(wèn)題，因而從根本上節(jié)省了時(shí)間。此外，會(huì)議還解決了很多人一起工作面臨的最大挑戰(zhàn)：溝通。

洛克菲勒每天都會(huì)跟他的核心團(tuán)隊(duì)人員一起坐下來(lái)吃午餐，同時(shí)深入交談。起初，午餐會(huì)只有洛克菲勒和標(biāo)準(zhǔn)石油公司的四位聯(lián)合創(chuàng)始人參加，但在公司蓬勃發(fā)展的幾十年中，午餐會(huì)的參加人員擴(kuò)大到了標(biāo)準(zhǔn)石油公司的九位董事。

集體會(huì)議能讓領(lǐng)導(dǎo)者擺脫困境，并產(chǎn)生同級(jí)壓力，從而加快目標(biāo)達(dá)成的速度。而且，開(kāi)一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議意味著大家獲得的信息是相同的，你就不必再將同樣的信息在一對(duì)一或非正式談話中不斷重復(fù)了。

馬云認(rèn)為，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者要具備的首要素養(yǎng)是，重視招聘，敢用一流人才。

其原因在于，這樣的管理者更有容人的度量。在培養(yǎng)下屬管理能力時(shí)，愿意按照下屬希望得到的方式去配合、給予支持。

并且，敢用一流人才的管理者，都是非常自信的人，他們大多不會(huì)擔(dān)心被下屬超越，相比那些把權(quán)力看得很重，實(shí)則膽怯、自卑的領(lǐng)導(dǎo)，他們更渴望成就他人。

喬布斯就是這樣的管理者，他把大約四分之一的時(shí)間用于招募人才，因?yàn)樗�相信，一位出色的員工能頂50名平庸員工。

合理運(yùn)用人才在任何時(shí)候都是第一要義。領(lǐng)導(dǎo)者未必需要有特別大的格局，卻要有胸懷，能容納比自己能力強(qiáng)的人，并在不同階段發(fā)現(xiàn)合適人才，不停地在企業(yè)階段性轉(zhuǎn)換時(shí)把合適的人才放在合適位置，才能帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)走得更好更遠(yuǎn)。